/ zh-cn LBS v2.0.304 Wed, 07 Jan 2009 05:04:57 +0800 60 ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:44:52 +0800
我们在求学的过程中，多少都有上课抄笔记的经验。在同学之间，有的人以擅长抄笔记而闻名；也有的人几乎从不抄笔记。假如我们把公司的主管当做老师，部属比成学生的话，那公司里的部属也可以分做擅长抄笔记与不会抄笔记两类。擅长抄笔记的部属就是那些主管说什么，他都会照着做的部属；而不善于抄笔记的员工，虽然也可能认真地了解主管的想法，则未必会乖乖的“一个口令，一个动作”地听从长官指示。哪一类员工是公司所应鼓励的呢？

根据我求学以及教学的经验，在上课时能够主动提问题的学生，通常不太抄笔记；而勤于抄笔记的学生，由于必须振笔疾书，根本就来不及思考老师当时授课的内容，以致提不出有意义的问题。因此，对于那些理解重于记忆的课程，学生过于认真地抄笔记反而会影响他的学习能力。假定公司的工作不需要执行者的独立判断能力，那么由抄笔记型的员工执行任务会相当适合；但假定任务的性质很需要执行者临事应变的能力或者独立判断的能力，则那些有“叛逆意识”、不知道抄笔记的干部，才是比较适合的员工。

不抄笔记更能独立思考

不幸的是，在学校里，一般人所认定的好学生通常也就是那些很会抄笔记的学生。他们在上课时，都是不问课程的性质，一味埋头抄笔记；而所抄的笔记常常也真能应付不少老师的考试，所以，他们的成绩通常也不错。许多人因而养成抄笔记式的学习习惯。入社会之后，也是用类似的方式学习或应付任务。在公司里，最受主管宠爱的干部，通常也是那]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:43:40 +0800
首先取出一张纸，用笔把纸画成两部分，然后把你所要决策的方案优缺点，分别写在这两部分上，同时，在每个优缺点下简单注明优缺点的考量因素。视决策的重要性与复杂程度，这个列写优缺点的工作可以持续进行好几天才结束。接着，要在每个优缺点项目下给予权重分数。这个权重分数可以由您主观认定。最后，比较优点项目的权重分数总和与缺点项目的权重总和。假定优点总和高于缺点总和，那么就可以下这个决定，否则就不宜去做。

举例来说，假定您正踌躇于要不要换一个新工作。新工作的优点有四，分别是钱多、事少、离家近、异性多。这四个优点权重分别是：一、二、三、三分。但是，新工作也有三个缺点：职业较无保障、工作不具挑战性、新同事不熟悉。而这三个缺点的权重分别是：一、三、三分。优点权重总和为九分，高于缺点权重总和七分，所以，根据“富兰克林决策法”，您应该换新工作。

这个方法不仅适用于“做”或“不做”的决定，也适用于在好几个方案里，要选取一个最佳方案的情况。只要将每个方案的优点总和减去缺点总和，然后选取最大值的方案即可。

不怕主观，就怕偏执

读者会问，权重分数是个人的主观决定，这样的决策方式似乎不够客观。其实，没有任何一个决策可以免掉主观价值判断，更何况，所谓的重大决策，常常是对个人生活或价值有重大影响的决策，个人的主观价值在此时格外重要。因此，我们不但不需回避主观地决定权重，反而是要将此主观因素纳入决策分析的架构才对。

在决策思考时，我们很容易犯下“以偏概全”的毛病，只看到一件事的某个好处，忽略了其他因素。以前面换工作之例来说，您可能就因为太在意“离家近”这个优点，而在下意识中轻忽其他因素，于是，您在做决定时，很可能只寻找优点来支持您换工作的决定，而忽略换工作的缺点。“富兰克林决策法”虽然很简单，却能让您面面俱到，不容易挂一漏万。]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:42:29 +0800
例如，某航空公司从未发生过空难事件，但该公司如何学到避免发生空难的经验呢？公司才从事过一次海外购并，又要如何从购并中学习经验呢？组织决策理论巨擘斯坦福大学教授 James G. March 认为，我们要知道从“少中生多”学习；换言之，就是要知道从没有经历过，或者从很少经历过的经验中学习。

一次经验多重学习

“少中生多”学习法有两大方式。第一个方式就是从发生过的事件中吸取更丰富的经验。例如：某公司只有一次海外购并经验，公司里可能只有实际参与购并的少数员工，从这次购并中学习到一些个人的经验，而且，这些员工的经验也未必与同仁们分享，十分可惜。

聪明的公司可以从一次经验中，就吸取到十分丰富的购并经验。具体的作法有三种：

一、从不同的构面撷取经验。就购并这件事而言，可以检讨学习的包括决策的形成、资讯搜寻方式、购并谈判过程、购并团队的工作效能等。

二、从不同的立场解释经验。参与购并的员工，一定有不同的感受，透过这些员工的经验分享与检讨，公司购并的经验也就无形中增加了。公司可以用正面、负面的立场或者从组织文化、财务、市场等不同的角度来解释购并经验。

三、从不同的偏好理解经验。公司购并的经验究竟是成功或者失败，要看你用什么标准而定。一般人认为很成功的购并，可以用更高的标准而认定为失败；同样的，一般人认为失败的经验，也可以在降低标准下认定为成功。因此，同一个购并可以同时替公司带来成功与失败的购并经验。

无中生有的模拟经验

“少中生多”的第二个学习方式就是模拟经验。小说家写出很逼真的小说，并不一定要实际的经验；同样的，商业经验也不一定要实际经历过才能取得。读过高阳所写的《胡雪岩》的人，一定会以为高阳有很丰富的商业与理财的经验与能力，事实上，高阳在商业与理财上的实际经验与能力，有如一张白纸。高阳去世之后，几家出版社和高阳后人之间，发生高阳作品版权的争议，与高阳生前不知商务大有关系。
]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:41:33 +0800
其实这个问题也是几千年来人们争论不休的问题：一个人的先天属性，如美艳、体型、聪明等，究竟对后天的社会成就有多大的影响力？一个经营人才的出现，有多少是因为他个人后天的努力，又有多少是他的机运？一个人或一件事的失败，究竟有多少是人为因素，有多少是不可抗拒的因素呢？

成功也会带来美丽

认知心理学有个有名的归因理论(attribution theory)，根据这个理论的说法，一般人在得意成功的时候，偏向于将得意成功归诸于自己后天努力所成；若处在失意落魄的时候，却会怪罪不可抗拒的因素。以美丽与成功为例，就算旁人都认为某位女士之所以成功，是因为她的美丽所致，她大概也不会承认美丽是她成功的主因，而认定她的努力才是真正的原因。另一方面，当旁人一致认为某位女士之所以失意，是因为她不够努力，她却可能常自怨自艾地暗叹长得不够美。很显然，在复杂的人事时地物上，任何现象都有不可抗拒的先天的因素，也有可以转变的后天成分，我们几乎不可能清楚地掌握。

若是进一步探讨美丽与成功的关系，就免不了要问，究竟是因为外貌可观在先，使得这些人有成功的优势呢？还是人在成功多金之后，因为比较自信，比较有能力打扮，而变得美丽有气质了呢？媒体曾大幅报导某位成功多金的名女人面容整形的事迹，经过整容之后，该女士看起来果然是格外的美丽。当一个不明就里的人看到整容后的该女士，还以为该女士的成功是因为先天美艳所致，那岂不冤枉该女士的后天努力了。

同样地，一位成功企业家的领袖气质与能力，虽然可能是天生的，但也可能是有了企业家地位之后，才逐渐“转型”而来的。经营者并不一定要先有“终非池中之物”的气质，才有可能成功。只要比较一下台面上的领导人物在早年时与现在的举止]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:40:38 +0800
一通电话的利害关系

纯就现实面考虑，这个问题很容易回答，与我有利害关系者要接、要回电话；与我没有利害关系者则免。但利害关系又要如何判别呢？今天与我没有利害关系者，明天却可能与我大有关系。这显然与当事人的能力与自信有密切相关。我的那位大学友人极有才华，善于以制造创意与传播趋势而闻名，他已经在他的领域建立了声望与资源，无论未来世事如何变，我相信他都是位有本领、有实力的人物。他与我们这些故旧发生利害关系的机会也微乎其微，所以他不必回我们的电话。

从另一个角度来看，不回电话也是一种时间管理的方法。假定我们真的有非常重要的事，一定得找到这位仁兄，我们自然会用尽心力找到他；如果我们在试过一两次电话联络不上，就死心不再与他联络，这表示与他联络这件事并没有那么重要。对于时间宝贵的人来说，当然要尽量把时间用在重要的人或事上，而不要用在不重要的人事上。

但在我所往来的人物中，比起我这位“老友”更有财富地位、更有声望资源、时间的机会成本更高者，大有人在。这些人大多与我非亲非故，在未来，他们与我之间也看不出有什么利害关系，他们更有理由不回我电话，而他们却都会回我电话，那又是什么道理呢？我想，这就是做人的基本礼貌与格局高下所在了！当一个人忙到连老友的联络都在算计之中，当一个人忙到连回个电话都在算计之中，他所经营的企业会是什么风格呢？据了解，凭借着他的创意与名声，不断的有人投资他所经营的公司；但是，公司规模虽然日增，股东获利却在不断增资中痴痴地等待。或许，这正反映他的风格吧？
]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:39:42 +0800
时间，也可以储蓄

会储蓄的人一定得先知道他钱花到什么地方去，然后减少浪费，涓滴不漏地累积财富，时间储蓄道理亦然。善于储蓄时间的人，一定知道他的时间是怎么用的，知道把他的时间作合理的分配，知道充分利用有如小钱的零碎时间。他可以在零碎时间阅读可以零碎阅读的书报杂志，处理可以零碎处理的小事，也可以做些简单运动健身。

在累积时间上，他会设法找出一个长时段的时间，不受到任何的干扰，来从事需要认真专心的工作或阅读。在这段不能受到打扰的时段中，他会设法挂掉电话，阻绝访客。惟有知道利用零碎时间的人，才有可能累积出长段不受干扰的时间。

时间投资要重效益、知取舍

资金投资讲究的是报酬率，时间投资当然也是如此。善于投资时间的人，一定知道他时间的机会成本，知道把时间用在最符合效益的地方，知道何时看短何时看长。每个人的效益偏好不同，有爱钱的人，有爱权的人，时间投资必须针对个人需求，但就大方向而言，年轻的人可以看长，冒些险，年纪大的人无法看得太长，会趋于保守。也就是说，年纪轻些的人在时间投资上，不必急于回收，可以尝试些不同的事务；上了年纪后，就比较需要专注时间在某些重要的工作上。

投资者要能够知所取舍，对于时间投资而言，就是分清楚工作的缓急轻重。用管理学上有名的“八十／二十原则”，我们要用百分之八十的时间，去做那前百分之二十重要的工作；而用所剩下的百分之二十的时间，做后面百分之八十比较不重要的工作。有时候，时间投资者虽然明白何者该取，何者该舍，但却不知道如何执行。在时间运用上，拒绝比接受重要，但也更困难。所以，时间投资者要学会如何接受，更要学会如何拒绝。投资者常有盲从一窝蜂地进出流行理财标的的情况。我们在时间投资上，也容易犯类似的错误，一味地赶流行风尚而迷失自己，时间的浪费也就不在话下了。

理财是为了有更多的钱可花，时间管理的目的之一，也是要让我们有比较多的时间休闲与享受。如果我们对时间]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:38:27 +0800
根据美国的一项认知心理研究发现，绝大部分夫妻所估计的工作比重总和超过百分之百。换句话说，绝大部分夫妻都高估了他们实际所负担的家务比重。认知心理学家发现，人们通常偏向高估自己、低估他人的成就或工作贡献。也就是说，我们习于“严以待人、宽以律己”。我不知道中国国民在谦逊的传统美德下，是否倾向低估自己的工作贡献，但是，既然古人训诫我们要“严以律己、宽以待人”，想必我们与美国人相去不远，偏向于高估自己、低估别人。

成功是自己努力，失败怪别人

任何一个人的成就或任何一件事的完成，都需要两种因素的配合：一种是天赋、努力之类的个人因素；另一种则是别人的配合、外在时空条件之类的环境因素。认知心理学者发现，当一个人成功的时候，常常会高估个人因素，而低估环境因素；但是，当一个人失败的时候，则常常会怪罪外在环境因素，而不知自我反省。

有趣的是，当我们看到他人成功时，我们常认为他的成功是环境因素造成的，而看不到他的个人因素；但是当我们看到别人的失败，却又倾向将他的失败归咎于他的个人因素，而忽视环境因素的影响。简言之，我们很容易发生一种认知偏失：当自己成功时，自我膨胀；自己失败时，对自己宽容；当别人成功时，贬低别人的努力；当别人失败时，又苛责于人。这当然也是一种“严以待人、宽以律己”的偏失。

一家公司所可能涉及的人际关系要远比夫妇之间复杂，因此，公司内部员工，“严以待人、宽以律己”的现象比比皆是。譬如说，当公司圆满地完成一项工作时，每个工作成员都倾向于高估自己的贡献；若是一项工作没执行好，每个员工都倾向把过错往外推。公司的主管常以为他们的地位成就，都是自]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:37:47 +0800
愈成功愈需要自我否定

自我肯定的意义在于勉励人“天生我材必有用”，失意的时候不要气馁灰心；挫折的时候，能够坚持理想而不迷失。自我否定则要我们从自己的经验中，检讨反省自己不适合的工作，以免事倍功半，或沉溺在虚妄的幻想之中。更要紧的，我们愈成功时，愈需要知道自我否定， 以免被成功冲昏了头。简单地说，自我肯定是了解自己的优点，而自我否定是了解自己的缺点。心理学家发现，人容易从自己成功的经验中学习，很难从失败的经验中学习。自我肯定是从成功中学习，自我否定则要人从失败中学习，所以，自我否定比自我肯定困难。

策略专家强调企业要掌握并发展自己最擅长的“核心竞争力”，企业并需善用核心竞争能力，建立利基。企业掌握与发展核心竞争力，就是一个不断的自我肯定与自我否定的相生相辅过程。进入新事业是自我肯定；摆脱旧生意是自我否定。企业要维持永续经营，当然要能屈能伸，知所肯定，知所否定。

英特尔的董事长葛洛夫认为企业在成功时，要特别注意转折点的发生。这个转折点，也是企业自我否定的开始。英特尔能够放弃起家的记忆体，进入微处理器，不也是自我否定的结果吗？

我有好几位少年得志但后来事业失败的朋友，这些朋友在失败之后，都还能“自我肯定”，信心十足地努力不懈。但是，他们中有人很快地重新爬起来，却也有人一直无法再度站稳。我发现，他们能否再度成功的关键在于是否知道“自我否定”。那些无法再度站稳的人，虽然很努力，却一直不能忘情于曾有的光辉，企图以过去的成功来肯定自己，而那些重新站起来的人，能够从失败经验中坦然面对自己的弱点，并设法弥补他的弱点。我那些朋友的经验告诉我，自我肯定很容易流于自我欺骗。要从失败中重新出发，光自我肯定是不够的，更要知道自我否定。

自我否定更具积极意义

有人会认为自我肯定是积极的态度]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:37:01 +0800
领导者没有一定的特性

第一,好的领导者，通常也是好的跟随者。领导者并没有任何特定的性格、行为、特征；换言之，市面上常看到的“领导者应该具有什么什么个性等”之类的说法，都是没有实证基础的说法。

第二,有效的领导个性与方式，要视情境而定。也就是说，领导者的个性、能力、特质要碰对了时机，才能成为一个好的领导者，“时势造英雄”并非虚言。

第三，领导者如何认知外在的环境与情境，会影响到领导者对于自己是否具有控制能力的感觉，也影响到领导者对压力以及不确定的感觉。这种感觉会严重地影响到领导者的领导绩效。

第四，无论领导者用“以人为先”或“以事为先”的领导方式，都无法预测领导绩效。因此，有效的领导者可能是个暴君，也可以是个仁厚君子。

纾解压力能提高领导绩效

研究也肯定地指出，压力、聪明与经验是影响领导绩效的几个最重要因素。一般人会很自然地认定比较聪明或比较有经验的人，具有比较有效的领导能力，事实却非如此。聪明或经验的作用要视压力情境而定。在压力比较小的情境时，聪明比经验重要，愈聪明的人，领导绩效愈好，经验可能反而有负面效果；而在压力比较大的情境时，经验比聪明重要，愈有经验的人，领导绩效愈好，这时候，聪明可能会有负面效果。

当压力小的时候，领导者可以从容不迫地从事决策与工作，有经验的人受限于经验，会影响创意，也可能觉得工作缺乏挑战性而影响工作士气，所以聪明比经验更可能影响领导绩效。但当压力大的时候，比较聪明的人常常会钻牛角尖，影响大局，聪明因此可能带来负面作用。有经验的人，可以从经验中找到处理压力的方法，领导绩效因而比较好。

这些研究发现告诉我们，压力的认知与管理是影响领导绩效最重要的因素。这里所说的压力，包括人际之间的关系，如上司下属关系、同事关系，也包括]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:36:12 +0800
自我观念的三部分

所谓生涯基准意指一个人的自我观念，由三部分组成。第一，自我认知的天赋与能力；第二，个人的基本价值观；第三，在生涯的历程中，对于个人动机与需求的演变的认知。其中，第三部分特别重要，因为每个人的自我观念都会随着时空转变；但是，一个人是否能够理解自己的转变，却不是一件容易的事。当一个人面临困难的职业选择时，他通常会选择与他的自我观念最吻合的职业，因此，我们把自我观念称之为生涯基准。

八项基准类别

个人的自我观念可从八项基准类别反映出来，分别是：一、自主性：指职业的自主独立、依靠自己的程度，如大学教授的自主性就很高；二、安稳性：指职业的保障，是否容易被解雇，如公务员的安稳性就很高；三、专业技术能力：指职业是否需要特殊专业的技术能力，例如公司的研究发展就是极为专业的工作；四、一般管理能力：指职业是否需要领导管理的能力；五、兴业创造能力：指职业是否提供许多创造或建立新事业、新工作的机会，例如公司是否鼓励员工内部创业等；六、使命感：指职业是否令人感到具有崇高神圣的使命，例如学校、医院等非营利组织所从事的工作；七、挑战性：指职业是否具挑战性与竞争性，是否需要面对难以解决的问题等；八、生活方式：指职业对于个人或家庭生活的影响，例如是否常需加班出差，是否与家人分隔两地等。

随着生涯的演变，每个人都会发现在这八类基准中，有某些基准特别地重要，不愿意轻易放弃，这些类别就是这个人的生涯基准。举例来说，有些公务员放弃安稳的工作而自行创业，他们所重视的生涯基准很可能就是兴业创造能力以及挑战性。当然，也有些人很可能在经历创业的艰辛之后，才发觉安稳与生活方式才是他们真正的生涯基准，而回头找份安稳的工作。

其实，生涯基准所强调的观念就是要员工了解自己，]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:35:07 +0800
绝大部分的家庭，成员彼此间并没有明白订定的契约，成员间彼此的期待是长期的。例如，绝大多数人都希望能有“百年好合”的婚姻；成员间权利义务的关系也不是对等的，如父母对子女的爱；成员间有些关系更是无法取代也不能移转的，如兄弟关系。有些人想用利益逻辑来维持家庭，在婚前就先与结婚对象签好契约，明白列出婚后以及可能离婚的权利义务。但是，维系家庭最基本的逻辑是情感而非利益，太过于运用利益逻辑，终将使得家人之间惟利益是图，对于家庭的维持反而不利。

经济交易关系是短暂的

当一个人决定购买某一厂商的产品，其最重要的考虑通常是经济因素，换言之，最关心该产品是否价廉物美。这种经济交易关系，通常是短暂的，我现在付你多少钱，就马上得到什么产品，彼此的契约关系通常也很明确。除了保险之类的金融服务以外，很少听过有什么经济交易是先付多少钱，十年、二十年之后才能得到产品。现在企业间强调长期网络关系，但这种长期却是建立在彼此之间短暂可见的利益互惠上。在资讯网络日益发达的未来，愈来愈多的经济交易将建立在彼此素不谋面的电子网络上，在这些虚拟、无形的交易关系上，无情冷酷的价格或经济因素将更加重要。

另外，假定当一个人决定要到某公司上班，他的第一件事通常就是签定聘雇契约，尽可能把劳资间的权利义务说明清楚。相对于家庭而言，公司与员工的互惠关系是短暂的；两者之间必须快速地取得平衡。公司雇佣员工，当然希望员工能尽快对公司有所贡献，很少有公司愿意无怨无悔地让员工三五年内毫无贡献，全心全力培养员工。虽然有些公司一再地设法让公司犹如一个大家庭，却难改彼此间短期利益取向的本质。前台积电总经理布鲁克在台积电退休之后不久，即投效到头号竞争对手联华电子阵营，台积电董事长张忠谋曾表示，对他一路提拔的布鲁克，感到失望。但是，商场上权利义务关系的最后标准就是短期利益，张忠谋纵横商场一生，对此逻辑自然很明白。张忠谋失望归失望，最后也只能祝福布鲁克夜奔“曹”
]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:34:14 +0800
洗脚的工作，就是要管理者能够以谦卑、服务的心去尊重、理解部属的需求。在过去管理者常常是高高在上，以一种“牧民”的心态去带领部属，但是，在现代这个处处讲求民主、平等的多元化社会，用过去那套牧民心态去领导，大概很难收效。

洗脚就是要企业员工们不分职位高低，不要相互卡位斗争，要彼此相爱。现代企业强调团队合作，若是员工们彼此不相爱、不尊重，也很难要他们彼此间真心地合作。如果企业的最高领导者都能放下架子，为最基层的员工“洗脚”，那员工之间还有什么需要特别计较的呢？

和部属一起去扫厕所吧！

什么是扫街呢？当然不是要企业主管真的拿起扫把去扫大街，而是要企业主管偶尔从事基层工作。例如说，许多国际大公司的管理阶层，每年都会抽几天亲自从事柜台店员等最基层的工作，透过这些基层工作，他们可以得到第一手的顾客资讯，也可以亲身体会基层人员的心声，更可以让员工感受到主管对员工的关爱。这种“扫街管理”的作风，不仅有助于公司改善对顾客的服务品质，也有益于公司内部员工的发展与管理。

许多公司的高阶主管会不时地听取员工的意见；但是，用耳朵听绝对比不上用心灵听。最高主管若能实际去经验基层的工作，才是敞开心扉的最好方式。只到基层去听取报告是不够的，而是要拿起扫把，与基层共同清扫办公室的厕所。

洗脚扫街的意义不仅是要企业主管体验基层的工作，更要企业主管能够体验基层的生活。因此，企业主管也要知道与基层共同分享生活的经验，例如，中午吃同样价钱的便当；打高尔夫球之余，也能与基层员工打打乒乓球等。早在两千年前，孟子就曾告诫齐宣王要“独乐乐，不如众乐乐”，这个道理仍然适用在今天的企业管理上。

在政治上，洗脚扫街与管理心灵的关系就更显而易见了。我常常想，若是负有决策大权的重要官员，每周都能抽出一天与小老百姓同坐公车上下班，并]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:33:06 +0800
怎样抓住员工的心？

愈是有能力、有主见的员工，自然也愈能够看穿所谓管理技巧的把戏。管理者借用一些捉住人心的雕虫小技，就以为能够收服员工的心，那也未免太小看员工的能耐了。例如说，有些主管利用员工生日的时机，送员工一个小礼物，以示关心。但是，员工的心若是生日小礼物就能轻易地捉住，这位员工可能也是一位容易受骗、不堪大用的员工。

又有公司举办“本月最佳员工”之类的选拔，常沦为各员工轮流选任，选上的人真会心存感念吗？任何技巧若是流于形式，而不是出自真诚的心，只是有害无利。对于有能力的员工来说，主管是否具有真诚关怀的心，可能比什么技巧都重要。愈是流于形式的技巧，愈容易显现出主管的漫不经心，也愈难捉住员工的心。

有颗真诚的心是否就不需要技巧呢？当然不是。然而，只要有心，自然会多替对方着想，学技巧又何难之有。

有爱自然有技巧

以热恋中的男女为例，即使没有人教他们“爱情技巧”，他们自然也就知道要如何去爱对方。恋爱男女的分手，通常不是某方技巧不好；相反地，反而是一方过于敏感、过于在意“捉住”对方，而忽视把对方当做一个独立完整的人，才是分手的主因。同样的道理，先生之所以会利用太太生日时表达爱意，是出自真诚的爱；而不是为了掳获太太的心，才去学习运用太太生日时要表达爱意的技巧。

从男女或夫妻相处的例子说明，彼此以什么样的心态、人生观对待对方，远比任何技巧都重要。同样地，管理者若是真的把员工当作与自己平等的朋友，真心地去尊重关心他，哪需要研读《厚黑学》、《卡内基术》之类的书呢？

或许有人说，真诚关心人的人，也会因为技巧拙劣而弄坏关系，所以，我们还是要学习捉住人心的技巧。但想要捉住或收服人心的出发点，就有可议之处。父母对孩子的关爱，是为了捉住孩]]> ]]> Tue, 15 Jul 2008 22:31:18 +0800
许多人认为，企业核心竞争力并不会轻易变动。因此，惠普总裁的说法，令人迷惘。事实上，在高科技行业里，能够持续适时地推出创新产品的企业，才能够保持高获利与成长的成就。要持续适时推出创新产品，当然包括核心竞争能力的改变。因此核心竞争力不轻易转变之说，可以适用在传统产业，并不适用在快速变动的高科技行业。

关于这个问题，斯坦福大学的几位学者，在比较过成功与失败的高科技厂商产品开发过程之后，就曾经建议高科技厂商要注意三项重要原则，才有可能持续适时地推出创新产品。

第一，成功的变革创新者，能够融合并平衡“机械式组织”以及“有机式组织”的特点。

成功的创新者采用机械式的作法，清楚明白地规范产品开发的优先次序以及责任归属。例如说，行销经理必须对产品规格以及财务评估负责，工程经理则必须按预定时程，如期完成各阶段的产品开发；同时，各部门都很清楚产品开发的优先次序，并用以分配资源。成功的创新者也会运用有机式的原则，鼓励企业内各部门之间、各产品专案部门之间，乃至于与企业外部，都保持频繁充分的沟通。在产品实际开发的过程中，则让设计开发人员拥有高度的自主性，可以视状况而对产品开发的过程，进行即兴式的修正。

第二，成功的变革创新者，能够利用多种低成本的方式去探测未来。

成功的创新者，不会花很多的时间与资源从事未来的规划，因为未来实在太难预估了。但他们也不全然是且战且走的面对未来，而是模拟好几种可能的未来。基本上，他们会用测试产品、策略联盟、趋势专家以及策略会议这四种低成本的方式探测未来。测试产品指公司在大规模推出某项产品前，会先在某一地区进行小规模的市场评估，才决定是否要大举进军；公司也会与重要的客户或相关企业进行策略联盟，借以取得技术以及市场资讯。公司聘有对于产业技术与趋势极为熟悉的专家，决策阶层常常与他们交换资讯、预测未来。最后，企业最高阶层会定时地举行策略会议，借以探讨产业趋势。
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现代人的三种生活本能就是管理能力

就第一个区别而言，盖房子的能力表示现代人知道使用蓝图，知道做计划，知道重复有系统，完成一项工作；第二个区别表示现代人知道透过社会交易网络关系，互通有无，并且有社会组织的观念与能力；第三个区别表示现代人有思考未来的能力，所以才有集体迁徙的行为。这三种生活方式的区别，也代表现代人不会轻易地屈服在大自然的限制条件下，更知道突破大自然的限制，营造更好的生活环境。我认为这三个现代人的生活方式，正是现代经营管理理念的滥觞。充分发挥人类的三个生活方式，是人类的本能，也是人类得以演化存活的重要原因。现代企业经理人应该“正本溯源”，千万不要忘了这三个本能。

就第一种能力来说，管理工作就好像盖房子一样，要先有蓝图，然后按图行事，虽然每间房子都可能有些差异，但盖房子的基本步骤不会有太大的差别。企业组织内绝大部分的活动也都是如此，虽然有些不同，却是大同小异，企业必须有计划、有系统地把这些大同小异的工作纳入规划之中。现代企业在建构资讯管理系统时，必须先分析工作流程、工作程序，其主要的工作就是把现在与过去的工作加以分析，以便我们易于处理日后的类似工作。这些工作，就有如盖房子一般，是现代人的专长。

现代企业的核心能力——互通有无

互通有无的能力可说是现代企业的核心能力。企业之所以能够生存，全凭该企业能否提供社会价值，这种价值的产生就凭互通有无而来。在工业革命与资讯科技的影响下]]>